Desenvolvimento Organizacional

Indíce do artigo
Organização Efectiva
Sucesso Organizacional
Sistema de Controlo Organizacional
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Apesar de se definirem  fases ou estágios que as organizações atravessam, os modelos de ciclo de vida não explicitam a forma como as empresas devem passar de um estágio para outro, apenas comprovam que as organizações atingiram, a determinada altura, esse estágio, mas os processos de mudança em si não são descritos nestes modelos.

Alguns modelos do ciclo de vida justificam as mudanças com origem em crises de gestão onde os processos de resolução dessas crises leva as organizações a alcançarem novos estágios de desenvolvimento. O processo e o período de transição dos estágios organizacionais é aqui dirigido por crises e, assim, correspondem a fases turbulentas e muitas vezes traumáticas das organizações.

No modelo de Flamholtz  a necessidade de mudança resulta de uma inadequação entre o desenvolvimento estrutural da organização e a sua dimensão.

Quando esta adequação não é encontrada as empresas enfrentam o que Flamholtz chama de ”Dores de Crescimento Organizacional” (ver página 6 do modelo de Flamholtz). Se, por exemplo, uma empresa alcançar uma dimensão de vendas de 1 milhão de contos, mas continuar essencialmente a operar como se ainda estivesse na sua fase de nascimento, a empresa encontrará problemas (dores de crescimento) que poderão, inclusivamente, levá-la ao seu encerramento. Se pelo contrário, a organização efectuar, atempadamente, as necessárias mudanças na sua estrutura e forma antes de atingir esse estágio, esses problemas serão minimizados ou porventura nem sequer existirão.

O conceito de sucesso e fracasso está assim ligado ao desenvolvimento organizacional, ao reconhecimento da necessidade das empresas fazerem as mudanças organizacionais necessárias na altura apropriada do seu ciclo de vida.

A medição do sucesso organizacional pode ser no entanto ser objecto de distintas abordagens. Imensos exemplos de anos e anos de êxito em organizações empresariais não obstaram a que a determinada altura estas não se confrontassem com o seu fracasso, o encerramento ou o domínio por parte de outras organizações teoricamente menos poderosas. Os critérios de medição do seu sucesso, a determinada altura, pecou certamente por defeito.

Para entendermos melhor o conceito de Sucesso Organizacional e as variáveis de medição que uma Organização Efectiva deve considerar poderemos rever os modelos mais difundidos da literatura académica que o capítulo seguinte apresenta.

Sucesso Empresarial

Uma Organização Efectiva é aquela que apresenta Desempenhos de Qualidade ou pelo menos apresenta uma boa capacidade de criar riqueza.

Na literatura anglo-saxónica "Organizational Effectiveness" congrega conceitos como eficácia, eficiência, rendimento, desempenho e sucesso.

A questão fica assim colocada nos critérios de medição destes conceitos.

No entanto a definição dos critérios de medição está longe de ser consensual. Os julgamentos mais comuns utilizados por investigadores para avaliar o desempenho das organizações obedecem a dimensões e abordagens diferentes mas que podem ser resumidas nos seguintes modelos conceptuais:

Modelo Racional -  Verifica se as metas ou objectivos foram alcançados; é aplicável quando as metas são claras, mensuráveis e datadas.

Modelo de Recursos do Sistema - Verifica se os recursos necessários foram adquiridos. É aplicável quando existe uma ligação entre "inputs" e "desempenho".

Modelo de Processo Interno -  Verifica se existe uma ausência de “pressão interna” para um normal funcionamento. É aplicável quando existe uma relação entre processos organizacionais e desempenho .

Modelo de Valores Contrastantes -  Este modelo divide os critérios em 3 eixos de atenção, o 1º na focagem Interna versus Externa, o 2º no vector Flexibilidade/Controle da infra-estrutura da organização, e o 3º no vector Meios versos Fins. Em função destas 3 dimensões o enquadramento dos Valores Contrastantes origina 4 modelos de critérios de desempenho efectivo: O modelo de Relações Humanas, o modelo Racional, o modelo de Processo Interno e o modelo de Sistema Aberto.  É aplicável quando a organização não sabe que critério aplicar, ou muda de critério.

Modelo de Desempenho -  Compara variáveis de desempenho com outras organizações similares; é aplicável se as organizações forem de idêntica natureza.

Modelo de Sistema Natural - Verifica características de sistema como o crescimento, estabilidade, declínio, etc.  É aplicável em processos longitudinais.

De referir que diferentes modelos para medir um desempenho de qualidade são úteis em diferentes circunstâncias. O que é mais válido numa determinada altura, poderá não o ser subsequentemente. A organização deve ser vista como uma coligação entre diferentes grupos de interesse e a análise deve centrar--se na interacção destes diferentes grupos com a organização.

Sistema de Controlo Organizacional

O acompanhamento efectivo de uma organização não pode dispensar o conhecimento e o controlo dos comportamentos das pessoas que nela se incluem. Para isso as organizações utilizam um conjunto de técnicas multidisciplinares e dispersas como orçamentos, regras, processos operativos, descrição de funções, metas financeiras, sistemas de avaliação, etc.

Por isso, no seu conjunto essas técnicas constituem-se como um sistema invisível que poderemos designar como o Sistema de Controlo Organizacional. No entanto o conjunto destas técnicas, per si, podem não constituir um verdadeiro Sistema se apenas considerar o controlo dos comportamentos em vez de se projectar como um mecanismo de influência positiva desses comportamentos. No modelo de Eric Flamholtz a natureza do controlo organizacional está relacionado com os processos que permitam influenciar o comportamento das pessoas, como membros de uma organização, para aumentar as probabilidades delas alcançarem os objectivos organizacionais.

As pessoas tem naturalmente diferentes tarefas, interesses e perspectivas e na ausência de um sistema para as motivar para objectivos organizacionais comuns, tenderão a agir e tomar decisões que preencherão as suas próprias necessidades e objectivos pessoais e não propriamente as da organização a que pertencem. Assim quanto maior for a organização maior será a necessidade para estes mecanismos de controlo já que a partir de determinada dimensão o controlo de um empreendedor que foi executado até à data numa base diária de conhecimento pessoal torna-se inoperante. A partir daqui correm-se dois riscos se o Sistema não se tornar efectivo, pesando a necessidade de descentralização a uma autonomia com controlo. Um controlo ineficiente tenderá para o caos organizacional mas um controlo demasiado apertado tenderá para uma burocracia com elevados custos no futuro dos resultados, motivação e criatividade.

O Sistema de Controlo Organizacional deve ser desenhado de forma a permitir 4 funções: (1) Facilitar comportamentos individuais consistentes com objectivos organizacionais; (2) Integrar processos e resultados das diferentes áreas organizacionais; (3) Fornecer informação sobre os resultados das operações e dos desempenhos individuais; e (4) Facilitar a implementação de planos estratégicos.

Enquadramento do Sistema de Controlo Organizacional

O enquadramento deste modelo de Controlo Organizacional pode ser apresentado esquematicamente através de um conjunto de três círculos  concêntricos que representam as três principais dimensões do modelo: (1) o núcleo do Sistema de Controlo; (2) a Estrutura Organizacional; e (3) a Cultura Organizacional.

 

O Núcleo do Sistema foca-se nos aspectos relacionados com o comportamento das pessoas. O seu conceito incide numa estrutura integrada de 5 processos organizacionais básicos, qualquer um deles constituindo um sistema: Planeamento, Operações, medição, "feed-back" e avaliação-recompensa.

A Estrutura Organizacional é um componente do Sistema de Controlo porque as funções operacionais que especifica determinam as relações de autoridade e "report", assim como os papéis e expectativas comportamentais que a integram. Também diferentes dimensões estruturais contribuem nos processos de controlo, incluindo o grau de descentralização, especialização funcional ou o nível de integração vertical ou horizontal.

A Cultura Organizacional é a terceira dimensão do modelo e a sua importância como mecanismo de controlo é facilmente perceptível pelas próprias definições das suas concepções como por exemplo" Cultura consiste nas formas de pensamento, sentimentos e reacções, adquiridas e transmitidas por símbolos que representem a realização distintiva de grupos humanos, incluindo as suas formas de realização em artefactos. O núcleo essencial da cultura consiste nas ideias e especialmente aos valores associados (Kroeber e Kluckhohn,1952). Num contexto Organizacional a cultura é referida como os valores mais disseminados e os padrões normativos que guiam os comportamentos, práticas e política organizacional (Ouchi 1979).