Desenvolvimento Organizacional

Indíce do artigo
Estágios de Desenvolvimento Organizacional
Nascimento
Crescimento
Maturidade
Diversificação
Declínio
Todas as páginas

As teorias de ciclo de vida sugerem que em cada fase ou estágio do desenvolvimento das empresas, as organizações adoptam formas estruturais distintas, definidas em função da sua estrutura organizacional (definição de papéis, delegação de responsabilidade, carreira hierárquica, etc.), dos seus sistemas de organização (Registo de Operações, Inventário, Pessoal, etc.) e dos aspectos ligados á Estratégia (a adopção de objectivos a longo prazo e a afectação de recursos a esse fim).

Espera-se que um determinado número de mudanças operem de uma forma típica quando pequenas e jovens organizações se vão transformando em velhas, maiores e, consequentemente, mais complexas organizações.

Os estágios de Desenvolvimento Organizacional podem ser interpretados como fases ou períodos que as organizações atravessam, e que são reconhecidos por determinadas características distintivas que se reflectem nas infra-estruturas organizacionais.

Esses estágios não são permanentes e sucedem-se ao longo da vida das empresas como resultado da mudança que as organizações vão naturalmente sofrendo com a continuidade da(s) sua(s) actividade(s).

Esta aproximação não significa, no entanto, que todas as organizações passem  obrigatoriamente por todos os estágios e que estes se sucedam sequencialmente. Muitos casos há de empresas que já nasceram grandes, de empresas que nunca cresceram ou de empresas que inverteram a sua evolução.

Apesar dos vários modelos de ciclo de vida apresentarem concepções de faseamento distintas, verifica-se que existem 5 estágios comuns à maioria dos modelos, mesmo que diluídos ou integrados  noutras fases de desenvolvimento organizacional.

Esses estágios são o Nascimento, o Crescimento, a Maturidade, a Diversificação e o Declínio.

 Nascimento

As empresas nascem quando um indivíduo ou um grupo de indivíduos verificam uma oportunidade de mercado que permita iniciar um negócio para explorar essa oportunidade.

A organização é normalmente pequena e os papéis e as responsabilidades ainda não estão perfeitamente definidos, sendo os planos existentes principalmente nas ideias e nas concepções do(s) dono(s)/ fundador(es).

Nesta fase as organizações caracterizam-se por operarem de uma forma informal, por os processos de decisão estarem centralizados no proprietário, por uma grande criatividade e inovação e pela focagem da gestão na identificação de um nicho de mercado.

Entre as várias designações para este estágio encontram-se Nascimento, Estágio 1, Estágio Criativo, Infantil, Patronal. No modelo de Flamholtz este estágio é chamado de "Novo Negócio".

É principalmente neste estágio que as empresas mais novas defrontam um desafio crucial, a luta pelo seu espaço. Muitas não conseguem subsistir a esta fase de desenvolvimento, assumindo mais riscos de fracasso do que posteriormente quando mais velhas, num fenómeno a que alguns teóricos chamaram "liabilities of newness’’.

Crescimento

A fase de crescimento é caracterizada por um elevado índice de aumento das vendas e dos empregados. O aumento de vendas ultrapassa os 15%  anuais e as empresas começam a sentir dificuldades, se operarem sem alterarem as estruturas actuais.

Os recursos tanto humanos, como físicos ou financeiros são explorados até ao limite, ao mesmo tempo que a procura dos produtos e serviços das firmas aumentam.

As organizações sentem necessidade de mais financiamento, a sobrecarga de trabalho leva a que o horário normal seja insuficiente para a sua execução, a urgência dos problemas do dia a dia não deixa as pessoas programarem as suas tarefas, começa a aparecer um sentimento de perda de controle.

Há necessidade de se adquirirem mais recursos e de se desenvolverem sistemas operacionais e de controle mais adequados ao crescimento verificado. Uma maior formalização e definição de papeis e níveis de responsabilização são criados tornando a organização mais descentralizada mas necessitando de a burocratizar um pouco mais em função das necessidades de controle.

A focagem da gestão é centralizada na aquisição dos recursos, no desenvolvimento de sistemas operacionais mais eficientes na exploração desses recursos, e na implementação de sistemas de gestão que permitam o planeamento e o controle atempado do negócio.

Alguns autores chamam a este estágio "Go-Go Stage”, "Estágio IV: Take-Off”, Crescimento ou no caso de Flamholtz "Expansão e Profissionalização"  que divide este estágio nestas duas fases.

Maturidade

Quando o índice de crescimento estabiliza a organização alcança o seu estágio maduro.

Depois do período de rápido crescimento, quando os aumentos de vendas anuais se tornam inferiores a 15%, alcançou-se a maturidade  a empresa entrou em velocidade de cruzeiro apresentando uma certa estabilidade.

Neste estágio a focagem é dirigida ao aumento de eficiência dos sistemas desenvolvidos no estágio anterior, já que a empresa está profissionalizada no sentido em que tem formalmente implementados sistemas operacionais, sistemas de planificação e de controle, e a sua estrutura, com papéis, responsabilidades e inter-relações está perfeitamente definida.

Na literatura encontram-se as seguintes designações para este estágio: Directivo, Formalização e Controle, Maturidade, Colectivização, Juventude ou no caso do Prof Eric Flanholtz Consolidação.

Diversificação

Este estágio aparece nas empresas, quando, depois da fase de maturidade, as empresas experimentam, novamente, rápidos aumentos das suas vendas em resultado de explorarem novos nichos de mercados ou de diversificarem os seus produtos e/ou serviços.

Quando isto acontece as empresas têm de recriar totalmente o processo de desenvolvimento, desde o nascimento à maturidade, sendo este processo efectuado, normalmente, com a criação de novas divisões dentro da organização.

A focagem da gestão torna a ser novamente a identificação de novos mercados, a criação de novos produtos e/ou serviços para satisfazerem esses mercados e a aquisição dos recursos necessários para suportarem esse processo.

A diversificação cria às empresas o desafio de integrarem as novas divisões na sua estrutura, havendo modelos que tratam a integração como um estágio independente e outros que a consideram na mesma fase da diversificação.

Apesar da focagem de gestão ao nível da divisão ser dirigida ao desenvolvimento de mercados e produtos, a organização no seu todo tem de se preocupar com os seus sistemas operacionais e com os seus sistemas de gestão, sem esquecer os aspectos de cultura organizacional que facilitem os processos de integração.

Algumas designações para este estágio são: Delegação Elaboração da estrutura e Adaptação Maturidade Revitalização Diversificação ou Integração como no modelo de Flamholtz.

Declínio

A fase de declínio corresponderá a um período onde a procura de produtos e serviços pára, a inovação nesses produtos e serviços reduz-se ao mínimo e a rendibilidade diminue substancialmente.

As razões deste estágio podem dever-se tanto a uma saturação do mercado como a diversas incapacidades de gestão (operacional, organizacional ou estratégica) para enfrentar os desafios da própria evolução.

Alguns aspectos desta fase do ciclo de vida das empresas permitem caracterizá-la com uma especificidade distinta das outras fases. Assim, esta fase está mais relacionada com a falta de sucesso empresarial da organização dentro do seu contexto próprio do que com uma evolução natural e sequencial do próprio desenvolvimento organizacional.

Este fenómeno de declínio nas organizações tem como causas mais predominantes a competição e a saturação do mercado, que crescem de importância durante o ciclo de vida, já que o aumento de dimensão em tamanho e importância das organizações tende a fazer com que os processos de tomada de decisões sejam mais complexos, levando os responsáveis a actuarem mais politicamente do que empresarialmente, substituindo-se o compromisso a uma forma lógica de decisão empresarial.

A fase de declínio poderá originar a morte e encerramento da organização se não forem desencadeados processos de revitalização.

A definição de novos mercados, produtos e/ou serviços e uma correcta avaliação dos sistemas existentes são críticos para evitar o fecho da organização, o que implica um estilo de liderança que consiga mudar esta fase num autêntico estágio de reversão organizacional e ultrapassar os processos de resistência à mudança formados pelos interesses individuais das pessoas que controlam a organização.