Liderança Molecular
| Indíce do artigo |
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| Liderança Molecular |
| 5 funções estratégicas |
| Desenvolvimento das Lideranças Moleculares |
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A essência da liderança nas organizações empresariais não tem sido objecto de atenção muito profunda. A visão predominante é que a liderança é um fenómeno individual em que a noção convencional de um "líder heróico único" com o seu estilo e competências demonstra como ela funciona em organizações empresariais à medida que estas evoluem ao longo do tempo.
Se estudarmos o fenómeno mais de perto, verificamos no entanto que normalmente há um núcleo colectivo na forma da liderança, com papéis definidos pelos intervenientes, algumas vezes sobrepostos mas complementares.
Esta forma de liderança é denominada como liderança Molecular (Flamholtz e Randle, 2008), a sua designação provém da similaridade da descoberta das propriedades antibióticas da penicilina proporcionadas pela junção das características combinadas dos seus átomos.
A noção convencional de um líder heróico nas companhias é uma explicação inadequada para a forma como actualmente os líderes trabalham nas organizações empresariais conforme estas vão evoluindo e crescendo ao longo do tempo.
Embora os paradigmas da liderança empresarial se reforcem em líderes únicos como por exemplo Howard Schultz na Starbucks, Steve Jobs na Apple ou Bill Gates na Microsoft, apenas para mencionar nomes bem conhecidos, eles funcionam muitas vezes como a ponta do iceberg, a parte visível de uma menos reconhecida ou noticiada unidade de liderança. Na Starbucks Howard Schultz era coadjuvado por Howard Behar e Orin Smith que em conjunto executavam o conjunto de funções que iremos apontar como as 5 funções estratégicas da liderança. O mesmo se pode aplicar a Steve Jobs e Steve Wozniak na Apple e Bill Gates e Steve Ballmer na Microsoft para além de outros conjuntos como Sergey Brin, Larry Page e Eric Schmidt na Google.
Com esta abordagem de liderança Molecular colocam-se algumas questões-chave relativas ao conhecimentos que se tem das actividades da liderança no universo das empresas empreendedoras que atravessam fases de um rápido e enorme crescimento:
- Quais são as tarefas essenciais de liderança face ao crescimento rápido das empresas empreendedoras?
- Devem mudar os requisitos de liderança face ao crescimento e desenvolvimento das empresas?
- Se os requisitos mudarem, então como é que a liderança precisa evoluir nos diferentes estágios de crescimento empresarial?
- Pode a liderança das empresas empreendedoras continuar a ser exercida por um único indivíduo quando a empresa cresce, ou se não, então que "forma de liderança" é necessária?
As 5 Funções Estratégicas da Liderança
A implementação de uma liderança molecular pressupõe que há 5 dimensões estratégicas que devem ser desempenhadas por uma equipa de comando em vez de um unico lider. Estas são:
- Criar a Visão;
- Definir e gerir a cultura empresarial;
- Coordenar as operações;
- Prever o desenvolvimento de sistemas; e
- Liderar e gerir a inovação e a mudança.
Criar a Visão
Criar uma Visão Estratégica envolve definir o que se pretende e comunicá-lo a todos os envolvidos nessa realização.
Essa visão deve abranger não apenas a actualidade e o curto prazo mas também o que no futuro se deseja alcançar.
Definir e gerir a cultura empresarial
A definição de um núcleo central de valores, crenças, normas que resultem nos comportamentos desejados das pessoas, em conjugação com as acções e controlo dessa política constituem-se como outra função estratégica.
As investigações de Eric Flamholtz demonstraram que é importante definir aspectos chave da cultura organizacional, como a relação com os clientes, tratamento dos colaboradores, "standards" de desempenho e medição de resultados, inovação e abertura à mudança, a orientação de processos para o processo de decisão, planificação e comunicação.
Igualmente a gestão da cultura e a sua promoção devem constituir-se como uma tarefa continua e não apenas para as alturas em que há necessidade de mudança.
Coordenar as operações
Coordenar Operações integra todas as actividades necessárias ao exercício diário do negócio. Normalmente abrange todas as tarefas tradicionalmente executadas pela Direcção Geral.
Prever o desenvolvimento de sistemas
Quando as organizações crescem ou mudam requerem infraestruturas que suportem esse crescimento ou essa mudança. Esta função de liderança considera o desenvolvimento dessa infraestrutura consideradas no modelo de Eric Flamholt como os Sistemas Operacionais e os Sistemas de Gestão.
Exemplo de Sistemas Operacionais são aqueles que integram a operação diária das Organizações como Vendas, RH, Sistemas de Informação, etc.
Sistemas de Gestão são aqueles necessários para o crescimento e o desenvolvimento dos negócios como o Planeamento, a Estrutura Organizacional, Desenvolvimento de Quadros, Gestão de Desempenho, etc.
Não é mandatório que os líderes dominem todos os detalhes técnicos dos seus sistemas operacionais. Podem em vez disso terem um conhecimento mais abrangente de como os sistemas se relacionam entre si. Os detalhes desses sistemas podem ser apoiados pelos seus especialistas técnicos.
Liderar e gerir a inovação e mudança
Esta função de liderança refere-se á capacidade da organização se adaptar ás questões relacionadas com a mudança e a inovação.
Esta capacidade pode abranger só os produtos, os serviços ou os processos, ou a sua totalidade.
Alguns autores (Drucker,1985) referiram esta função per si, como a essência do próprio empreendedorismo.
Emergência e Desenvolvimento das Lideranças Moleculares
Uma Liderança Molecular pode acontecer naturalmente como resultado do dia a dia operacional ou por desenho da própria organização. Os gestores podem compreender que devem integrar uma equipe que complemente competências ou um líder carismático apoiou-se numa equipa de direcção em que alguns dos seus componentes acabaram por manter um impacto constante e um domínio de actuação que os transformaram, formal ou informalmente num átomo imprescindível desta molécula de liderança.
A Liderança Molecular tende a emergir como uma função do estágio de desenvolvimento das companhias. Num estágio inicial o líder é tipicamente único porque possui todas as competências necessárias à gestão da sua empresa.
Com o crescimento há uma necessidade de especialização e embora o líder empreendedor possa eventualmente possuir essas qualidades, a dimensão empresarial, a partir de certa altura, torna impossível essa actuação. Como resultado um conjunto de quadros tendem a emergir, tipicamente com uma pessoa focado na visão e cultura, outra nas operações e outra no desenvolvimento de sistemas.
Se este conjunto de quadros não trabalhar como uma equipe, cada um constituirá um átomo independente sem resultados de liderança efectiva. Ao contrário, se estes quadros ou átomos, se fundirem em equipe, sobrepondo e complementando responsabilidades, transformar-se-ão numa verdadeira molécula de liderança.
Tipicamente a necessidade de criar uma liderança molecular mostra-se na fase de desenvolvimento das empresas reconhecidas pela fase de Profissionalização nos estudos de Flamholtz, quando a dimensão das organizações atinge os 10 milhões de facturação anual. Os novos intervenientes da liderança devem complementar as competências e a visão do empreendedor fundador e este reconhecimento de liderança molecular deve ser implementado nesta fase de Desenvolvimento Organizacional de forma que quando as Organizações atinjam a fase de Consolidação (cerca de 100 milhões de facturação), esta seja perfeitamente visível e reconhecida.
Quando os átomos não constituem uma molécula
Quando os átomos não constituem uma molécula acontece uma variedades de disfunções e consequências negativas para a organização:
- Conflitos constantes;
- A organização tende a ser "cautelosa";
- Existe um elevado nível de comportamento político;
- Há uma tendência para a existência de "tribos organizacionais";
- Há uma tendência para uma cultura de "não interferes no meu trabalho, não interfiro no teu";
- Há uma tendência de falta de comunicação entre a organização;
- As pessoas resistem á mudança com receio de "fogo cruzado";
A organização tende a ser assim subaproveitada!
